На информационном ресурсе применяются рекомендательные технологии (информационные технологии предоставления информации на основе сбора, систематизации и анализа сведений, относящихся к предпочтениям пользователей сети "Интернет", находящихся на территории Российской Федерации)

AdIndex

3 308 подписчиков

Свежие комментарии

Как наставничество позволяет прокачать команду и вырастить будущих звезд рекламы

Модератор секции: Ольга Каляева, тренинг-менеджер и наставник спикеров TED.  Спикеры: 

Анастасия Мазеро, HR-директор агентства «E-Promo»;

Татьяна Балашова, корпоративный коуч, тренер, психолог «E-Promo»;

Дарья Чуракова, заместитель руководителя отдела контекстной рекламы «E-Promo».

Система наставничества По мнению HR-директора «E-Promo» Анастасии Мазеро, наставничество — ключевой инструмент создания правильного первого впечатления и качественной адаптации сотрудников.  Наставничество в E-Promo зародилось в 2016 году вместе с системой грейдов, тогда же стала формироваться корпоративная культура и традиции, централизованные поздравления с днем рождения, корпоративный мерч, чаты по интересам, автоматизация процессов. За 5 лет компания обучила более 500 новых сотрудников и 200 наставников, а формат и файл ведения наставничества прошел более 10 итераций.

Наставничество помогло:

оптимизировать время на обучение;

снизить текучку в период испытательного срока;

проводить качественную адаптацию;

прозрачно оценивать экспертизу сотрудников;

сократить процент ушедших;

отслеживать выгорание новых сотрудников;

сократить период роста до грейда выше;

создать готовый план развития по окончании испытательного срока (ИПР).

Процесс внедрения сотрудников стал занимать у руководителей около 60% рабочего времени при выходе более двух сотрудников в месяц. Сейчас они тратят на велкам-встречи пару часов, а основную работу выполняют наставники, и у них это занимает порядка 10% от рабочего времени.

Для этого был создан чек-лист первого дня и шаблон ментора, обязательная ежеквартальная обратная связь, внутреннее и внешнее обучение, ежегодный пересмотр системы мотивации наставников.  Наставников в компании стали вводить, когда: 

в отдел выходило более двух сотрудников в месяц;

частота увольнений в первые три месяца превысила 20%;

выходило больше трех новичков уровня junior.

Результат:

увольнения в период испытательного срока или сразу после него уменьшились: до 2018 — 20%, в 2018 — 16%, с 2019 — средняя 8%;

введение продуктовых стажировок с преподавателем для сотрудников junior сократило более 40 часов времени в первый месяц у каждого наставника.  

Сложности адаптации Наставники также испытывают сложности при работе с новым сотрудником. Корпоративный коуч, тренер и психолог E-Promo Татьяна Балашова убеждена, что ментальное здоровье руководителя не менее важно, чем состояние начинающего.  В начале работы с новичком ментора беспокоит непонимание, с чего начать обучение, как выстраивать взаимодействие, как поставить свой авторитет, как обучить взрослого, как не напугать новичка большим количеством информации и как научить думать самому.   Ключевые сложности: 

ошибки в вопросах, которые требовали простой логики и внимательности;

стажер, которого пугает автономность, постоянно ходил с вопросами, ответы на которые мог найти самостоятельно;

работа с цикличными ошибками и отсутствие работы над ними стажера

Татьяна Балашова считает, что страх, тревога, убеждения и представления, а также практические сложности руководителя приводят к искаженной реальности и неэффективному процессу обучения.

Ошибки наставников

Заместитель руководителя отдела контекстной рекламы E-Promo Дарья Чуракова выделяет несколько ошибок, мешающих наставнику эффективно работать с новым сотрудником:

Задачи не закреплены за конкретным человеком, и он выполняет однотипные действия.

Отсутствие встреч с новым сотрудником. В первые 2–3 месяца встречи помогают ему не перегореть.

Отсутствие четкого ТЗ, дедлайна, ожидаемого результата, точек контроля.

Публичная критика. Негласное правило E-Promo: «Хвалить публично, негативить лично». Обратную связь необходимо давать при личной встрече.

Постоянный контроль. Нужно позволить сотруднику вести задачу самостоятельно, без тотального контроля и гиперопеки.

Говорить только о работе. Личные встречи укрепляют доверие.

Говорить на внутреннем сленге. Новичок может не знать диджитал-язык и не воспримет задачу.

 

Ссылка на первоисточник
Рекомендуем
Популярное
наверх