Илья Журавлев, Otclick: «Если есть желание, понимание и экспертиза, то все получится»

— Ваша компания Otclick существует 12 лет. Расскажите, как

выглядел рекламный рынок в 2012 году? Как были представлены

AdTech-игроки? 

— Рынок тогда был очень интересным. Нашим первым продуктом стала

баннерная сеть, в то время как Google и «Яндекс» показывали текстовые

объявления.

Они еще не работали с баннерной рекламой: «Яндекс» потихоньку

адаптировался, а Google все еще продавал текстово-графические блоки.

Баннерную сеть мы запустили в 2011 году, а саму компанию Otclick

открыли в 2012 году. Сложная геймификация и RTB-реклама еще не появились, все

было максимально примитивно. Если сайт про спорт, значит, на нем сидит читающая

о спорте аудитория. Соответственно, нужно подобрать рекламодателя, который

соответствует этому контенту. Я помню, как мы тогда пакеты собирали не по

сегментам и аудитории, а по тематике сайта. Были пакеты «авто», «мужчины» и

«женщины» — мужской и женский лайфстайл.

Много работали с издательскими домами. Журналы в то время

переживали период трансформации из глянца в онлайн-медиа. Однажды я приехал на

встречу в Independent Media, где из всех сотрудников было всего 1–2

digital-специалиста. Сейчас костяк редакций состоит из таких профильных

экспертов: все переориентировались на аудиторию, которая читает с

телефонов.

— Да, печататься сейчас дорого.

— Остались только премиальные журналы, а местечковые истории для

бухгалтеров и юристов свернулись. Я иногда захожу в метро и удивляюсь, что там

до сих пор раздают газеты. При этом понятно, что свою аудиторию печатные СМИ

по-прежнему находят, но печатка — это очень сложно. Мне кажется, они первые,

кто почувствовал доминирование digital.

— Создавая компанию сейчас, пошли бы в

AdTech?

— Мы планируем в обозримом будущем превратиться из AdTech в

полноценную IT-компанию, потому что наработали экспертизу и готовы пробовать

новые ниши.

В то же время я считаю, что AdTech прекрасен. Он динамичен: это

одна из самых активно развивающихся индустрий в современном мире. Если бы у

меня не было AdTech-компании, я бы с радостью снова прошел весь этот путь.

Любой специалист будет пытаться реализовать себя в том, в чем он хорош.

— Как сегодня чувствует себя предпринимательство в России?

Не раз читала о нишевом бизнесе, в котором высокий порог входа, отсутствуют

большие инвестиции, а рынок перегрет.

— Когда вы приходите на рынок и встречаете там человека, он,

скорее всего, скажет, что сюда не стоило заходить. Однажды я разговаривал с

собственником рекламного агентства, который ходил на лекции Сергея Спивака,

активного лектора с нулевых годов. Собственник после выступления спросил

Сергея: «Стоит ли открывать свое рекламное агентство?» Лектор ответил:

«Нет-нет, ни в коем случае, рынок сейчас перегрет». Если бы ребята испугались и

послушались этого совета, их компания никогда не вошла бы в топ-10 независимых

агентств.

Всегда есть перегретые рынки, но digital-рынок только растет, в

том числе благодаря ИИ и появившимся гаджетам, поэтому мне кажется, что это

выигрышная среда для предпринимателей. Я считаю, что если есть желание,

понимание и экспертиза, то все получится.

— Чего не хватает предпринимательству в

России? 

— Могу сказать по себе и коллегам-бизнесменам, что сегодня сложно

с инвестированием. В США и Китае, где ключевая ставка низкая, получить

банковские деньги для развития среднего и малого бизнеса легко. В России с этим

все катастрофически сложно.

Я смотрю интервью о других нишах и вижу, как многие бизнесмены

по-прежнему боятся общаться с банками, привлекать инвестиции, что-то покупать.

Все стараются жить на свои средства. Простая и понятная история в отношениях

бизнеса и финансовых институтов — то, чего не хватает среднему и малому

предпринимательству для развития в России. Это моя боль, а также компаньонов и

коллег по цеху. Все остальное не так критично.

— Недавно я увидела платформу, где привлекаются инвестиции

в стартапы от физлиц. Насколько эта история популярна?

— У меня нет знакомых, которые используют подобную схему. Когда мы

говорим о привлечении инвесторов, причем не глобальных на IPO, а о физлицах, то

эта схема кажется мне странной и попахивает нечестным бизнесом. Привлечь

много-много денег от людей, которые в этом не разбираются, сомнительно. Я бы в

такое не вписался.

— Несмотря на то, что уровень безработицы в России достиг

исторического минимума, многие индустрии продолжают испытывать кадровый голод.

Есть ли он в вашей сфере?

— В стране экономика развивается быстро, поэтому кадровый голод

касается всех. В digital-индустрии сейчас есть дефицит кадров на средние и

начальные позиции. Людей с опытом в индустрии хватает, но нет молодых

специалистов, которые приходили бы и успевали за ростом рынка.

— Есть ли решение этой проблемы? 

— Все зависит от сегмента бизнеса. Если брать digital, то здесь

все прозрачно: как только мы как работодатель стали рассматривать возможность

гибридной работы, люди начали охотнее приходить на собеседования. Это

конкурентное преимущество, ведь на рынке много компаний с требованием всю

неделю ходить в офис. Много проблем связано с нежеланием молодых работать 40

часов в неделю из офиса. Даже топ-менеджеры могут уйти туда, где им предложат

полную удаленку. Сейчас работать за ноутбуком можно с комфортом из другой

страны или на даче. Люди готовы рассматривать меньшие зарплаты за нахождение

вне офиса.

Так, в digital этот запрос проработан и решен. В сфере

обслуживания или на производстве удаленка невозможна, поэтому там кадровый

голод должен решаться другими способами, например увеличением зарплат и

созданием комфортных условий труда. 

— Для эффективной работы бизнеса необходимо правильное

управление командой. Как настроить коммуникацию отделов и сотрудников в

компании, чтобы процессы не посыпались как карточный домик?

— Все зависит от размеров бизнес-процессов. Например, сейчас мы

понимаем, что текущие регламенты Otclick нужно адаптировать под изменившиеся

масштабы, поэтому скрупулезно продумываем каждый процесс и переносим его на

бумагу. Во-первых, когда все описано и структурировано, нет трудностей с

увеличением размеров взаимодействующих групп. Во-вторых, можно отпускать людей

на гибрид. Получается переходный период для роста и развития компании, когда

можно говорить о таком прекрасном термине, как «регламент процессов».

Это понятный документ, который содержит правила жизни компании. Он

касается кадровых и бытовых вопросов, системы контроля исполнения задач.

Регламент можно отдать любому сотруднику, и он поймет, как все работает внутри

системы. В этом залог успеха и развития.

— Представим, что вам нужно сформировать с нуля

собственный штат. Какие компетенции для вас первостепенны? 

— Зависит от того, какую по размерам компанию я хочу создать. Если

мы говорим о стартапе, то в нем нужны люди-драйверы, которые готовы много

работать и генерировать идеи. Если есть масштаб инвестиций или готовая

вложиться материнская компания, можно рисовать схему всех бизнес-процессов и

формировать перечень необходимых навыков под каждую позицию.

Даже на уровне кадрового подбора задачи требуют разного подхода. В

крупном бизнесе используешь рекрутинговые агентства и сайты. В стартапе

листаешь списки друзей и знакомых, ищешь по рекомендациям, при этом есть

специализации разработчиков, которых среди знакомых не найдешь. Тогда и в

стартапе понадобятся сторонние сервисы для поиска определенных сотрудников.

— Сегодня есть тенденция к снижению количества лет,

которые молодой сотрудник готов отработать в компании. Если раньше вчерашние

студенты приходили на предприятие и работали до пенсионного возраста, то сейчас

это уходит в прошлое. Это стало нормой на рынке занятости? Будут ли компании

инвестировать в удержание кадров? 

— Да, это уже норма. У нас сформировался штат специалистов,

которые не боятся менять работу, и это круто. Такую тенденцию я заметил еще лет

пять назад. На собеседования начали приходить молодые специалисты, для которых

важна не только работа сама по себе, но и бренд, и позиционирование компании на

рынке.

Не могу сказать, что это повальное увлечение и люди готовы бросать

все, если вдруг их идеи не совпадают с ценностями компании. Большинство

по-прежнему предпочитает «советскую школу» («Если я пришел на завод, то буду

работать здесь долго»), но люди все-таки задумываются об альтернативах.

Например, мы в Otclick заботимся об удержании специалистов. Это системы

дополнительной мотивации, смена офиса на более комфортабельный, внедрение

удаленной работы.

Американский рынок в этом плане нас опережает, потому что там

вкладывают много ресурсов в удержание персонала. Когда-нибудь в Москве мы к

этому тоже придем, а регионы подтянутся. Именно компании, занимающиеся услугами

и рекламой, будут инвестировать деньги в комфорт команды.

— Молодежь все чаще отдает предпочтение компаниям с гибким

графиком. Важной для них становится слеш-карьера, то есть сочетание разных

видов деятельности. Замечаете ли вы это?

— Интересная тенденция, но я с ней не сталкивался. С точки зрения

основного принципа экономики любое развивающееся общество или компания

переходит к разделению труда. Например, выстраивание процессов в отделе

разработки, направленное на увеличение эффективности программистов, сводится к

тому, чтобы не заставлять разработчиков часто переключаться между разными

задачами. Переключение съедает много ресурсов. Слеш-карьера идет вразрез с

основным принципом экономики: человек в таком режиме быстро выгорит.

— А если мы говорим о проектах в одном направлении, но в

разных компаниях?

— Я знаю, что дизайнеры из моей компании могут работать на

выходных как фрилансеры. Для них творчество в виде отрисовки и программирования

элементов — смысл жизни, как для меня — бизнес. Они берут подработку и не

тратят ресурс на переключение. 

Я по теме слеш-карьеры видел такой пример: программист, знающий

английский, становится преподавателем языка. Это совсем другой уровень траты

ресурсов, который рано или поздно приведет к выбору приоритета. Когда я читал

тренинги по продажам, требовалось время на то, чтобы перестроиться, собраться и

сфокусироваться, а потом идти и рассказывать аудитории о том, как продавать.

Мне кажется, слеш-карьера — это хайп, а не полезная практика.

— Как правильно давать обратную связь

подчиненным? 

— Тут нет единого мнения. Я стараюсь со всеми выстраивать

долгосрочные взаимоотношения по системе Win-Win. Например, когда сотрудники

работают над общим делом и возникают конфликты, можно сесть и поговорить. Я даю

обратную связь по схеме партнерских взаимоотношений, то есть на равных. Мне

кажется, что единственный путь к успеху — работать вместе над общими

задачами. 

Я знаю коллег, которые придерживаются системы жесткого

доминирования начальства. Схема партнерских взаимоотношений дает результат, но

и директивное руководство — тоже. Можно оценить результаты в цифрах. Если схема

доминирования подходит вам и команде нужен требовательный начальник, можно

работать в этом направлении. Как правило, руководитель подбирает людей под

себя. В Otclick мы выступаем за равноправие и общение без доминирования.

— Какие три качества важны для начинающего бизнесмена,

который решился создать бизнес в России? 

— Первое качество — любовь к труду и тому, чем ты занимаешься.

Если не нравится бизнес, то не стоит туда идти, потому что свое дело — это не

про работу 40 часов в неделю, а про творчество. У меня Otclick давно

перемешался с жизнью, даже не чувствую границ. Могу работать перед сном, когда

встаю утром или сижу с ребенком. Если есть большая любовь к своему делу, то

такой режим будет давать хорошие результаты.

Второе — не бояться интуитивно принимать решения. Когда

занимаешься стартапом или небольшой компанией, часто не хватает ресурсов: нет

аналитиков и экономистов для расчета рисков. Бизнесмен должен иметь смелость

принимать решения на уровне ощущений. Например, заходить в сделки с высоким

риском и брать людей, в которых веришь и чувствуешь, что с ними все получится.

Бизнесмен без интуиции обречен на провал: все просчитать невозможно. 

Третье — уметь балансировать, потому что нагрузка колоссальная.

Когда владеешь компанией, она активно вплетается в жизнь и становится

перманентной задачей. Иногда что-то не получается: хотелось одно, а получилось

другое, экспертиза не выросла... Нужно уметь переключаться, потому что иначе

любимое дело через 2–3 года начнет вызывать отторжение. Бывают периоды, когда

больше сложностей и рутины, чем побед.

В целом же предпринимательство — это уникальный путь, где важно

использовать разные стороны и качества себя. Но самое главное — это получать

удовольствие от процесса и действовать. Тогда успех рано или поздно придет.

Интервью провела Мария Хайкина