AdIndex начинает цикл публикаций о маркетинге в новой реальности. Автор серии колонок — Снежана Черногорцева, стратег, архитектор управляемого роста и трансформациям, экс-директор по стратегическому маркетингу и клиентскому опыту ТС «Перекресток» (X5 Group), член Правления и Совета директоров в течение года расскажет, как сегодня искать клиентов, почему эмпатия становится главным активом бренда, почему люди перестали верить программам лояльности и многое другое.
Несколько лет назад на одной стратегической сессии мы обсуждали рост инвестиций в программы лояльности. Все показатели выглядели убедительно: показатель проникновения в клиентскую базу рос, бонусный бюджет увеличивался, частота покупок стабилизировалась. Не сходилось одно: доверие и «настоящая лояльность» — продукт или сервис первого выбора. Клиенты продолжали покупать, но переставали верить. Сегодня этот разрыв стал системным. Исследования McKinsey показывают, что 71% потребителей ожидают персонализированных взаимодействий, а 76% испытывают разочарование, когда этого не происходит. PwC фиксирует не менее показательную динамику: 32% клиентов готовы прекратить отношения с брендом после одного негативного опыта. Российские данные показывают ту же смену логики. По исследованию НАФИ, только 23% покупателей ориентируются на бонусы при выборе магазина. Это важный сигнал: рынок уже живет не в логике «дайте больше баллов», а в логике «сделайте так, чтобы мне было действительно удобно, понятно и выгодно».
Парадокс очевиден: бизнес совершенствует инструменты тогда, когда ломается сама архитектура ценности. Большинство программ лояльности сегодня — это инфляция обещаний и покупка «действий клиентов».
Проблема: как само понятие «лояльность» превратилось в шум Изначально программы лояльности строились как механизм отношений: благодарность за выбор бренда, долгосрочный обмен ценностью. Сегодня во многих категориях они все чаще становятся инструментом давления. Компании соревнуются за то,
кто предложит больше бонусов; кто усложнит механику; кто чаще напомнит о себе.
Но клиент давно научился считать. Он видит разницу между реальным кешбэком (частичный возврат средств. — Прим. ред.) и декоративной выгодой, между полезной экосистемой и перегруженной витриной, между заботой и манипуляцией. Именно поэтому данные PwC так важны для этой темы: если почти треть клиентов готова уйти после одного плохого опыта, значит, слабое место программы лояльности — не размер бонуса, а качество контакта и ощущение справедливости.
Самая токсичная практика — молчаливое изменение правил. Повышение порогов, комиссии, ограничения списания, неожиданно исчезающие преимущества. Формально все может быть легально. По сути, это разрушение доверия. Лояльность сегодня разрушается не ошибками сервиса как таковыми, а ощущением, что бренд играет по правилам, удобным только ему.
Системный разбор Главная ошибка компаний — попытка решать стратегическую задачу тактическими инструментами. В моей практике трансформации CX и персонализации в X5 массовые промомеханики могли давать краткосрочный эффект, но не создавали устойчивого преимущества. Когда система переходит от массового давления к управляемой персонализации, меняется сама природа отклика: клиент реагирует не на размер бонуса, а на релевантность опыта. Этот вывод хорошо подтверждается внешними исследованиями. McKinsey прямо пишет, что
персонализация стала не «приятным дополнением», а базовым ожиданием рынка, а компании, которые делают ее правильно, получают заметный коммерческий эффект. Эта же логика прослеживается и в том, что заявляют в своих стратегиях ведущие компании на российском рынке, кто системно строит программы лояльности как отдельный системный контур взаимодействия с клиентом (перечислять их нет смысла: они все на слуху и реклама их программ присутствует с большими весами на воздухе в СМИ). Они четко указывают в своих отчетах для инвесторов на то, что «развитие персонализированных предложений и targeted loyalty programme (таргетированной программы лояльности) — это часть стратегии роста и клиентской модели». Сегодня программы лояльности ломаются по трем причинам: 1. Компании оптимизируют показатели эффективности (redemp on — использование бонусов и conversion — конверсию), но не управляют доверием. Они видят транзакцию, но не видят отношения. 2. Бонусов становится больше, а воспринимаемая ценность — меньше. Когда стимулов слишком много или они не отражают подлинный интерес клиента, они перестают быть стимулом и превращаются в фон. 3. Коммуникация обещает заботу, а опыт создает трение. Если бренд говорит «мы ценим вас», а пользователь сталкивается со сложными правилами, реальная коммуникация происходит не в рекламе, а в момент разочарования. Клиент остается не там, где громче обещают, а там, где ему действительно удобнее, понятнее и выгоднее. Что показывают лучшие практики Международные кейсы 1. Amazon Prime Сила Prime не в «карте привилегий», а в том, что Amazon собирает в одной подписке доставку, развлечения, экономию и повседневную полезность. Amazon отдельно сообщает, что в 2024 году участники Prime по всему миру получили более 9 млрд товаров с доставкой в тот же день или на следующий день, а суммарная экономия на быстрой доставке составила почти $95 млрд. Это и есть лояльность как встроенная повседневная ценность, а не как бонусная декорация. 2. Walmart+ При запуске Walmart+ компания формулировала ценностное предложение как экономию времени и денег для занятых семей. Это сильный пример того, как подписка становится частью бытового сценария, а не просто набором скидок. 3. Rakuten Rakuten особенно важен как азиатский кейс: лояльность здесь работает не как придаток к продаже, а как инфраструктура экосистемы. Компания сообщала о выдаче двухтриллионного бонусного пункта, а сама программа Rakuten Points встроена в межсервисную полезность. Это уже не промо, а полноценная экономическая ткань экосистемы.
Общий принцип один: ценность создается внутри опыта, а не вокруг него.
Российские кейсы 1. X5, «Перекресток», «Пятерочка» Раскрытия X5 показывают развитие персонализированных предложений и targeted loyalty programme (таргетированной программы лояльности) как часть модели роста, управляемой данными. Это пример того, как лояльность в ретейле становится не скидочной надстройкой, а частью операционной системы бизнеса. 2. «Яндекс Плюс» Официальная модель сервиса — это не просто подписка на контент, а объединение развлечений, скидок, кешбэка и преимуществ в разных сервисах внутри одного повседневного сценария. Это сильный пример лояльности как повседневной полезности. 3. «СберСпасибо» «СберСпасибо» строится вокруг широкой сети накопления и использования бонусов. Для рынка это важный пример того, как лояльность превращается в сеть полезности, а не остается только банковской механикой поощрения. Выигрывают те, кто проектирует систему, а не механику.
Изображение создано автором с помощью нейросети Gamma Что делать CEO прямо сейчас
Провести аудит лояльности как части CVP (ценностного предложения клиенту), а не как бонусной механики. Перестать измерять только использование бонусов и конверсию. Добавить в систему оценки доверие, удержание и повторное использование. Перевести лояльность из промофункции в продуктовую и клиентскую. Упростить правила и убрать скрытое трение. Инвестировать в персонализацию и сценарную полезность. Проектировать не бонус, а повседневную ценность.
Большинство компаний продолжают чинить интерфейсы, когда ломается архитектура. Рост нельзя ускорить скидками. Его можно только спроектировать.
Свежие комментарии