Татьяна Шаманская, «Юнирест»: «Самые сложные решения еще не приняты»

Как бы вы охарактеризовали свой стиль управления?

Я бы сказала, что у меня гибкий стиль управления. Я стараюсь всегда

выслушивать мнения, мне важно понимать, какие решения предлагают коллеги.

Искренне интересуюсь тем, что происходит. Мне интересно знать все обо всех

отделах — как живут, чем дышат.

Я стараюсь гибко подходить к управлению в

зависимости от ситуаций и задач. Какого-то одного стиля, что я руководитель и

все, точно нет.

Как вы создаете командный дух в крупной сети?

У нас есть наша корпоративная культура, ценности, которые мы транслируем и

демонстрируем везде: и во время визитов в рестораны, и с франчайзинговыми

партнерами, и в офисе. Но мне кажется, то, что объединяет большие и малые

команды на разных уровнях — это движение вперед, ощущение больших целей,

интересных задач, возможностей. Это те вещи, которые я стараюсь привнести в

компанию, показать, куда мы можем двигаться, как создавать эти возможности и

вместе расти. Я уверена, что людям интересно работать в той компании, где у них

разноплановые задачи, мотивирующие их двигаться вперед и вместе с

организацией.

Какие корпоративные ценности есть у Rostic’s? 

Наша компания сейчас проходит фазу трансформации от дочерней компании

международной корпорации Yum!Brands в полностью российскую «Юнирест» и из

бренда KFC в бренд Rostic’s. Наша цель — сохранить и продолжить развивать те

ценности, которые у нас всегда были: культуру признания и важность вклада

каждого члена команды, постоянную обратную связь, амбициозные цели и прорывные

задачи. Одна из важнейших ценностей — это наши добрые дела, которые мы делаем

благодаря нашим корпоративным волонтерам и благотворительному фонду.

Также

важная основа наших ценностей — это забота о каждом госте. 

Ценности, которые мы хотим привнести и развить сейчас: это гибкость, где-то

скорость принятия решений, какие-то более антрепренерские подходы, может быть,

менее свойственные большой международной корпорации, но необходимые в текущем

моменте.

Какое самое сложное решение вы принимали как глава компании?

Я человек достаточно решительный. Кроме того, когда решения очевидные,

принимать их несложно. Трудно, когда они неочевидные. Если уже решение

сформировалось и ты понимаешь, что оно правильное, ты в него веришь, то я с

удовольствием принимаю его, не боюсь и двигаюсь вперед. Поэтому, наверное,

самые сложные решения еще не приняты — потому что они еще не

очевидны. 

Как сейчас строится кадровая политика в вашей компании?

Одни из важнейших компетенций, которые мы хотим развить, — технологические.

Потому что успех нашего бизнеса как для гостей, так и для внутренней

эффективности самой компании будет зависеть от возможности делать

технологические прорывы. И это понимание нужно развивать на всех уровнях, что

стало актуальным особенно в последнее время, когда много неопределенностей,

внешних вызовов и постоянных кризисов, с которыми мы справляемся.

Что касается непосредственно кадровой политики, то в первую очередь она

строится вокруг гибкости. Мы смотрим на то, что удобно для людей: гибкий

график, удаленная работа. Думаем о том, как можно поддержать культуру и офлайн,

и онлайн, какие компетенции будут нужны в будущем. Это очень серьезный вопрос,

и тут ожидания достаточно большие. Ведь надо будет перестраивать и подход к

принятию решений, и систему мышления, и вообще по-другому смотреть на мир. И

необходимо будет учиться этой гибкости, но при этом не опасаться, а, наоборот,

двигаться вперед. Так что сейчас происходит много важных процессов.

А есть ли у вас сейчас борьба за кадры с конкурентами? И насколько в

целом Rostic’s — привлекательное место для работы?

Борьба за кадры с конкурентами у нас всегда была, есть и, наверное, будет. И

тут мы боремся уже не только с прямыми конкурентами в нашем сегменте QSR

(рестораны быстрого питания) — «Вкусно — и точка» и «Бургер Кинг». Мы боремся и

с другими индустриями. На наш рынок труда сильно влияют и другие направления, в

первую очередь индустрия доставки. Поэтому борьба очень острая и конкурентная,

но справляемся мы достаточно успешно, несмотря на все вызовы. Это, конечно,

требует серьезных усилий со стороны команды управления человеческими ресурсами,

операционной команды и вообще всех отделов. 

С точки зрения бренда Rostic’s мы находимся в процессе трансформации и

планируем быстрый переход из KFC в Rostic’s. Первый шаг стратегии — сохранить

все наследие, то есть ту силу бренда, которая ассоциируется с работодателем

сейчас. Мы видим на практике, что у нас получается доносить это и до наших

гостей, и до соискателей, которые к нам приходят на работу. Поэтому мы верим,

что успешно реализуем эту стратегию, ничего не потеряем, а только приобретем за

счет того, что будем более гибкими, быстрыми, сможем адекватно реагировать на

потребности потребителей и усилим наш бренд.

В «Макдональдсе» было почетно пройти путь от кассира до директора по

маркетингу, то есть ты не мог занять среднюю должность, просто придя с улицы.

Есть ли у Rostic’s такое?

Наверное, нет одного пути, когда должно быть так и больше никак. Иногда

свежий взгляд тоже важен. Безусловно, в нашей индустрии то, что происходит в

ресторанах — и правильное обслуживание гостя, и правильный уровень сервиса, —

это самое важное. Поэтому опыт прохождения карьерного пути с самой начальной

позиции всегда был и ценится не просто так. Он важен и для нас. У нас много

классных примеров карьерного роста, когда руководящие позиции занимают ребята,

прошедшие весь путь построения бренда. Я надеюсь, они будут релевантными и в

будущем. Но снова повторюсь — нет какого-то одного правильного решения с этой

точки зрения. Потому что свежий взгляд тоже помогает по-другому посмотреть на

ситуацию.

Некоторые компании устраивают своим менеджерам день работы в поле. Когда

топы встают за прилавок, чтобы на себе ощутить, как работает их компания.

Планируете ли вы такое вводить?

Конечно. И не только топ-менеджеры, но все сотрудники офиса поддержки каждый

год обязательно проводят день в ресторанах. И не только кассирами, а работают

на разных станциях на кухне. Это один из любимейших дней в нашей компании.

Обычно это происходит осенью — мы все записываемся, выбираем рестораны,

проводим там целый день и общаемся с ребятами, помогаем им, учимся. Мы

благодарим их за этот важный и непростой труд, который они делают ежедневно, и

празднуем все вместе. Это часть нашей культуры.